Cómo hacer negocios con poco dinero y mucho talento

Edward Snyder se ha ganado la fama de trans­formador. No en vano es un gurú en las escuelas de negocios y un cazador de capitales. Al estrenarse como decano en la Universidad de Virginia, en 1998, consiguió 60 millones de dólares (mdd) en donativo de un solo ex alumno. A su paso por Booth, en 10 años, encabezó los rankings internacionales y obtuvo un donativo de 300 mdd del empresario David Booth.  Con esa capacidad, no es de extrañar que Yale lo invitara en 2011 a formar parte de su universidad.

Pero su reto, ahora, no es menor. En un entorno que orilla a los negocios a innovar y a requerir de mentes ágiles que los lideren, pero también en el que hay más emprendedores o ejecutivos que preten­den sacar de las aulas las ideas disruptivas que les permitan romper con la rutina en sus organizaciones, este decano se mueve en una industria en que compiten 13,000 escuelas de negocios.

Con todo y ese reto a sus espaldas, se da tiempo de visitar a los colegas de la Egade Business School del Tecnológico de Monterrey. En las instalaciones de esta escuela, en Santa Fe, en la Ciudad de México, zona que retrata la abundancia y la pobreza, llegó desplegando su autoridad en materia de negocios.

Es un veterano educativo, ha pasado por tres es­cuelas, tiene un doctorado y ha escuchado (casi) todo sobre entrenamiento ejecutivo. Pero su longevidad no es la única razón por la que este economista de 61 años, meticulosamente cuidado, fluye en temas educativos y de management. Esa sensación de filosofía de negocios “sen­cilla de aplicar” que transmite es lo que invita a conocer más sobre él y saber qué tiene para compartir.

 

¡Llámame Ted!

Apenas empieza a conversar y suelta esta petición. “Edward… es tan largo.” En los negocios, como en la vida, las ideas que son tan largas, que requieren más tiempo para pensarse, cumplirse y transformar, no tie­nen cabida, menos en un escenario de fuerte competencia, propone Snyder.

“Si quieres buscar una estrate­gia para mejorar resultados, debes tener el foco en la gente. Eso sí, el colaborador, por su parte, debe entender que las compañías con un horario fijo, donde la fuerza de trabajo sale a las 6:00 pm, están de salida.”

Así, la primera reflexión que surge de la mente de este decano es que la regla del jue­go en el trabajo se llama “mentes compar­tidas”; es decir, crear un ambiente empre­sarial en que, si bien la gente labora más, lo hace con calidad y no por mero resultado y fechas límite, porque está en posibilidad de compartir sus retos.

Entonces la gente tiene otro reto: “enca­jar”, encontrar lo interesante de su trabajo. Es un objetivo más sustancial que económi­co, y en ese escenario hay que crear mentes compartidas. ¿Eso qué implica? (Es aquí donde quizás algunos lectores sientan que tienen mucho por aprender.)

Primero, disposición de la empresa para romper patrones de gestión hereda­dos y hablar otro lenguaje al que no está acostumbrada. Segundo, dejar de guiarse sólo por un resultado de mercado. Lo que prevalece en la actualidad es la divergen­cia en números, en ingresos, ya que todo cambia de manera vertiginosa. “En esa volatilidad lo que queda es tu personal, si éste encuentra sentido a su trabajo. Eso ayuda a retener. Sin embargo, todavía hay un vacío entre actitud y lenguaje por parte de las empresas”, afirma Ted.

 

El momento de la verdad

Snyder asegura que el líder de una empresa, en que los objetivos se comparten, repite esa responsabilidad (armar redes para sacar buenos resultados) una y otra vez, en todos los niveles y con los medios a su alcance, hasta que el colaborador lo adquiera (casi como un mantra).

Como lo han hecho otros gurúes de gestión, el decano de Yale advierte sobre la importancia de crear un sentido de misión en la persona. No se trata de mover las empresas con la gente que puedes pagar, sino con la que necesitas en realidad. Si el dinero no lo es todo y no siempre alcanza, lo valioso es que las personas encuentren su motivo en la empresa. “Darles alegrías, crear un sentido para estar ahí”, sintetiza Edward Snyder.

Y aquí entra una verdad incómoda para muchos líderes: si como jefe no tienes la camiseta de recursos humanos, debes despedirte del anhelo de liderar y armar buenos equipos.

 

Silencio. Escucha

Cuando Ted calla, es cuando más dice. “He dedicado gran parte de mi vida a escu­char”, presume, como si fuera algo que las personas no saben hacer. “En efecto, los empresarios, hasta la fecha, hablan más de quejas sobre el talento o la escasez de éste, pero no escuchan y tampoco observan las señales en su mercado.”

Citemos una circunstancia del día a día: si el director, que es la máxima autoridad, no cuestiona sus propias prácticas para atraer y retener el talento ni relaciona lo que pasa en el mercado con lo que se vive en su organización, entonces no encontrará una respuesta para tener resultados dife­rentes en el negocio.

Visto así, Snyder tiene razones para señalar que el factor humano se ha conver­tido en el mayor sueño, pero también en la pesadilla de muchas empresas. En México, 38% de los empleadores asegura que su dificultad se centra en cubrir puestos. Su argumento es que los candidatos no cubren ciertas habilidades técnicas o de tipo soft, o buscan salarios más altos de lo que el pre­supuesto permite. Nuestro vecino, Estados Unidos, va por un camino similar, con 39% de directores refiriendo este problema. El que está en mayores problemas es Japón, donde la cifra aumenta a 85%, según un estudio sobre escasez de talento, realizado por Manpower entre 38,000 empleadores.

La persona, en lo individual, debe asumir el compromiso de aprender sobre la marcha con la organización, realizar sus labores sobre todo por iniciativa, no por exigencia. Y es esta parte de la historia en que la verdad incómoda va para los empleados: ellos deben saber autodirigirse y proponer. Snyder lo dice así: “Lo que hoy realmente quieren los jefes, y casi lo gritan, es personal que asuma responsabilidades, no que las haga a un lado.”

 

Una nueva oportunidad

Snyder llama a los directivos de empresas a regresar a la escuela, y lo hace de una manera un poco peculiar: “Si una enfermera y otros profesionistas se actualizan, ¿por qué no un director? Éste no es inmune a aprender.”

 

De plano, ¿es necesario regresar al aula?

Regresar a la escuela es una segunda oportunidad de entender, en un escenario donde se vale el ensayo y error, cómo se organiza la vida en una oficina, cuál es tu papel en la organización. Además, a las per­sonas les hacen sentido las cosas cuando las escuchan en la voz de otros. Aprendes sobre ti con los ejemplos de un tercero.

En el caso de las escuelas de negocios, Ted insiste en que el mayor reto no es el progra­ma ni el método del caso, sino garantizar experiencias de aprendizaje por medio de quienes serán tus compañeros de clase. Ahí está parte del toque de este Midas. Escu­char. Observar en otros. Actuar.